El conocimiento como un recurso estratégico

Abstract

En el pasado, el problema era asignar los recursos financieros a las divisiones, y el activo central, era el capital. Hoy, el conocimiento reemplaza al capital como un recurso crítico, y la dirección tiene el reto de crear una organización que pueda generar conocimiento crÍtico. El principal objetivo de la concepción de la empresa basada en el conocimiento (Nonaka, 1994; Spender, 1994; Grant, 1996) es la creación y aplicación de conocimiento. Los puntos más relevantes en la gestión de éste son: la consideración de la empresa como un almacén de conocimientos, el acceso a ellos, el fomento del ambiente propicio para la adquisición de éstos y la consideración del conocimiento como un activo (Davenport, De Long y Beers, 1998). Por ello, la adquisición de conocimiento requiere especialización, la necesaria para su utilización. Su producción conlleva esfuerzos de coordinación para los diferentes tipos de conocimientos. Los mercados son incapaces de asumir este rol de coordinación porque existen fallos (Grant, 1996), como por ejemplo, la difícil movilidad de ciertos conocimientos o los riesgos de expropiación del conocimiento explícito por el comprador potencial. Los conocimientos suelen ser recursos estratégicos en la medida que son difíciles de imitar, por lo específicos y complejos que son, y por el grado de componente tácito que puedan tener. Como base hacia una teoría de conocimiento usaremos una epistemología múltiple o pluralista, para ello necesitamos definir los distintos tipos de conocimientos y asÍ analizar sus dimensiones. Para analizar los conocimientos como recursos, vamos a exponer las características para ser conocimientos estratégicos dentro del marco de la Teoría de Recursos y Capacidades. Para ello, debemos estudiar la heterogeneidad, la movilidad imperfecta, la difícil imitación y la apropiación, como las características que califican a un conocimiento como estratégico dentro del marco de la Teoría en la que nos hemos centrado. Del estudio de las dimensiones del conocimiento y del conocimiento como un recurso estratégico establecemos una serie de relaciones y así poder generar una ventaja estratégica en la empresa que lo posea.

In the past, the most important asset was capital and the main problem for big entrepreneurial groups was to assign financial resources to their divisions. Nowadays knowledge has replaced capital as the critical resource and managers’ challenge is to build up organizations that are able to create it. The main purpose of the conception of the firm based on knowledge is creating and applying knowledge (Nonaka, 1994; Spender, 1994; Grant, 1996). The most relevant issues in conducting knowledge are: the consideration of the firm as a knowledge store, access to knowledge, stimulating an environment suitable for acquiring it and considering knowledge as an asset (Davenport, De Long and Beers, 1998). For this reason, knowledge acquisition requires a necessary specialization to be able to use it, and producing it requires also important coordination efforts. Markets are unable to assume this coordination task given the existence of market failures (Grant, 1996). Examples of such failures are the difficulties in moving certain knowledge, and the risks of explicit knowledge expropriation by potential buyers. Knowledge is considered as a strategic resource if it is specific and complex, difficult to imitate and if it incorporates a degree of tactic weight. We will use a multiple or plural epistemology as a basis to a theory of knowledge. To this end, we need to define different types of knowledge and to analyze its dimensions. To study knowledge as a resource, we will present the main characteristics to constitute strategic knowledge in the context of the resource based view theory. To accomplish this task we have to study heterogeneity, imperfect mobility, difficult imitation and appropriation. From the study of the dimensions of knowledge and its consideration as a strategic resource, we will establish a series of relations and is able to generate a strategic advantage to the firm that holds it.